公司最大的内卷是“管理错位”

发现一个有趣的现象,许多公司的老板在干管理层的活儿,管理层在干员工的活儿,员工却是满口世界格局和全球经济趋势,这妥妥全员进错片场的既视感。这类企业管理本身存在很多问题,这种 管理错位 的现象,就是最明显的表现。

某生鲜企业经营不佳,老板 M 总认为问题出在没能尽早发展线上业务,所以通过朋友请 K 哥,为他们操盘线上转型的技术方案。

为更好了解该企业日常运营的相关信息,K 哥曾多次到公司的各部门,向各级别人员了解他们的工作详情。在这个过程中,K 哥发现一个有趣的现象,这家公司的老板在干管理层的活儿,管理层在干员工的活儿,员工却是满口世界格局和全球经济趋势,这妥妥全员进错片场的既视感。

K 哥以为,这家企业之所以经营困难,应该不光是没有发展线上业务的问题,在企业管理本身也存在很多问题,这种 管理错位 的现象,就是最明显的表现。

管理为什么会 错位 ?无外乎如下原因:老板看不惯高管的态度与速度,三不五时还怀疑一下他们的责任心,最后发现自己跳下来做最踏实;高管手里的活儿被老板抢了,只能转身去盯中层手中的活儿,既让自己有事可干,又能尽量避免中层出差错;就这样有样学样,不断向下侵蚀,最后只能逼得员工放眼国际、神游八荒。

看到没有,这种管理错位,活脱脱演绎成了企业最大规模、最高强度的内卷。在这种错位和内卷的背后,藏着两个 不敢 ,不敢信任和不敢犯错。而且从老板开始,就把两个 不敢 的紧箍咒,主动带到了头上。

M 总虽然一直声称,这次线上转型攸关存亡,非常重要。但 K 哥每次和 M 总单独沟通的时候,总能遇上他被拉去讨论冷链设备采购,而且一聊就是很久。最开始我还以为这套设备可能非常昂贵,或者有很高的技术含量。

后来 M 总向我解释,我才知道根本不是这样。设备本身并没什么特别,价格也相对透明,只是 M 总担心自己新请的公司高管对设备行业不了解,在和供应商谈判的时候会吃亏。所以才亲自参与采购合同谈判,大小事都由他来拍板,原来负责该业务条线的高管副总,被他安排研究设备的实用性能和技术参数去了。

K 哥听了也是很吃惊,就因为担心下属不能做好,怕他们出错,老板就亲自下场,事无巨细全管,硬生生把公司副总逼成了技术工程师,真不敢想象,副总下面的人该干些什么活。

1、降级使用。M 总把本该负责该工作的副总,安排去研究设备性能,就是典型的把高管降级使用。从成本来看,请一个年薪很高的副总,做一些技术工程师干的活,是非常划不来的。

从效果上看,就算让这位高管突击学习、了解设备的性能和数据,也可能只是表面的认知,跟专业的技术人员还是有差异的。听他从技术角度汇报和分析,会比专业的技术人员更靠谱吗?

企业请高管来,就是让他做和自身定位和价值相匹配的事,比如采购设备这样的事,副总就应该具备选择甄别供应商的能力,谈判议价的能力,把握节点和流程管控的能力。

如果此人不具备相关能力,或者人品信不过,在一开始选人的时候就应该有更充分的考虑。而不是既把人放到一个位子上,又处处不放心,处处越俎代庖。结果不光把自己搞得很累,还让别人无所适从,让整个管理链条都产生扭曲和变形。

2、越位管理。越位管理也是管理中的大忌,不仅会扰乱管理秩序,还极有可能出现外行管理内行的窘况。老板负责制定公司的战略和规划;高管负责战略的执行和总体目标的实现;中层负责做好正确的上传下达;基层负责激发一线员工的工作士气和效率。这是不同层级的管理者对应不用的工作和职责。但这并不代表职级越高的人,越全面全能,对各级下属的工作都能亲自下场搞定。

这种情况,在技术条线还好些。编程能力再厉害的部门经理,也未必能做基层 UI 设计师的活,毕竟隔行如隔山,基本都能保持相对理性的认知。

但一些非技术类、没有显性门槛的工作,就容易出现越位管理的现象。比如市场部的人和产品部的人就经常互掐。市场指责产品没有优势,难以推广。产品则怪市场引流不精准,无法匹配产品特性。都觉得自己完全可以越界,甚至越了界,肯定会比原来那些人干得好。

其实,事实远非如此,脱离自己职责和所长的越界管理,不论是向上向下,还是平级,都很大可能不会取得预期效果,反而给别人带来更多困扰和无所适从。

在有些企业里,责任和权限就像一只不安分的猴子,有时跳到领导的肩上,有时又跳到下属的肩膀,没点定性。K 哥以为,究其本质是权限和责任没有锁定,而是随时处在可转移状态。

不管是扁平化管理还是层级化管理,一个关键的原则,就是要严格按照公司战略规划和组织架构,切实锁定不同岗位的责任和权限。对应的层级,做对应的事,不搞 虚实线汇报 ,也不要搞 刀切豆腐两面光 那一套。

K 哥在工作中,绝对不允许有人向我汇报工作时出现 某某事情,K 总你看该怎么办?、 某某工作,K 总您看这样做行吗? 一类的话术。当然 K 哥在向我的老板汇报工作时,我也绝不会出现这样的字眼。

领导对下属的责任,是督促下属工作,并对其最终结果展开评价。而不是替下属干活,更不是替他们做决定。上面那些话术,背后都藏着转嫁责任的陷阱。上司一旦接这个招,就等于自己做了这个决定,决定对了皆大欢喜,决定错了就是领导决策失误,与下属无关。

从领导的角度来说,一旦这样做,就把降级使用和越位管理,这两个错全犯了。久而久之,组织架构的权威和各岗位的管理边界就全不见了。系统性、全面性的管理错位,自然也就难以避免。

下级不敢负责任,遇事就推,也是企业出现管理错位的常见原因之一。有时候即使明确了他们的职责权限,但有些人还是会想尽办法逃避。其根源在于,如果自己的决策错了,就要由自己负全责,尤其是遇到一些超越自己权限、需要跨部门协调工作时,就更难界定权利和责任。没问题还好,出了问题,做决定的人则可能会有各种抱屈。

而此时,把做决定的事推给上面或丢给下面,则成了他们为自己解套的好办法,所以也就出现向上或向下的管理错位。

因此,对敢于做决策的人,在某些范围、某种程度内,要有一定的包容性和容错率。要有让管理者或员工敢做决定,不踢皮球的底气和安全感。

对职场正常管理秩序造成破坏的,还有 伪高管 。这类人由于某种原因,做上了管理岗位,但自身并不具备匹配岗位要求的能力,只能赶鸭子上架,硬着头皮 演 高管。因为自己没有能力胜任工作,又要 演 出高管的忙碌感,就只能不断往下伸手,靠抢着做一些本该由下属做的事,来刷自己的存在感。

K 哥曾认识一位高管,最大的爱好就是以指导工作的名义,帮下面的人设计 PPT。因为这哥们在成为这家公司高管之前,曾在之前的单位做领导的助理。虽然做商业计划的能力没有,但做商业计划书(制作 PPT)的能力还是不错的。

作为高管,被新东家挖来,需要的是他做计划、做规划的能力,而不是做 PPT 这种 手工小技巧 的能力。但他并不具备前者那种能力,只靠能帮下属优化 PPT 制作, 纠正 下属的技术错误,来刷领导的存在感。

这种人滥竽充数、抓不到重点的伪领导多了,自然会影响正常的管理秩序,造成管理错位的情况出现。因此,高管队伍中的南郭先生,要尽早发现,尽快剔除,对他本人也是一种解脱。

管理错位的出现,本质是由于层级管理中,权、责、利无法有效统一,相关管理人员有意或无意造成的。因此除了管理制度、人事安排上要加以强化外,管理人员主观上也要有一根弦,时刻提醒自己,错位的事不要做。以下几个问题,值得长记心间:

心中有敬畏、有信任 ,做事有分寸、有边界,也是避免各种越界和错位的重要修为,与大家共勉。(本文完)

Related Posts

澳式橄榄球也盯上中国市场国内玩家不足百人如何破局

提到橄榄球,绝大多数国人都少有亲身体验。即便NFL一直…

开学啦看看哪种体育运动适合孩子③

9月1日开学,孩子们回到了熟悉的校园生活。作为家长,在…

学霸说⑮丨济外少年陈卓扬:放弃保送大学机会备战高考升名校

在济南外国语学校,每年都有一批“学霸”被保送入清华大学…

马特-达蒙为新片变金毛 化身橄榄球运动员

好莱坞男星马特-达蒙正在南非的开普敦拍摄新电影《Hum…

十位体育巨星都在电影中客串过哪些角色网友:这剧真拼啊

一些影视剧中经常会请到一些知名的体育巨星出场做客串演出…

灌篮高手手游:球员指数榜分析!高砂这是吃了么(1122)

今天的分析文章又是我们每周一的惯例:球员指数榜分析!这…

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。